ФОРМУЛА ТРУДА
+7 (495) 215-12-91
Операционная эффективность и нормирование

Главная Услуги Отрасли Методики Блог Компания

Опыт внедрения бережливого производства на предприятии

Наше понимание ситуации

По данным BCG, в 2014 году издержки российских производителей почти сравнялись с расходами американских и европейских компаний, а иногда и превосходят их. Основные проблемные факторы – увеличение затрат на энергетику и рост заработных плат. При этом уровень производительности труда, по оценке РАН, в России в среднем составляет ¼ от уровня США. Рост заработных плат в России с 2000 года опередил рост производительности труда в 9 раз. Сегодня экономические условия становятся ещё более сложными, и потенциал повышения производительности труда становится главным источником роста для многих российских компаний.

Некоторые руководители уверены, что для повышения производительности труда необходимо, прежде всего, полностью модернизировать и автоматизировать производство. Но так ли это на самом деле? Например, эксперты McKinsey основной причиной низкой производительности труда в России считают неэффективную организацию работы. То есть причина не столько в отсутствии современных технологий, сколько в непроизводительной работе и в потерях рабочего времени.

Общепризнанной и повсеместно используемой методики повышения производительности труда в России, к сожалению, пока не прижилось. Практика нормирования и организации труда уже долгое время существует где-то на задворках HR-служб предприятий, и мало кем воспринимается как стратегический ресурс. Внедрение бережливого производства проходит тяжело и формально, так же, как десять лет назад внедрялись системы менеджмента качества. Реинжиниринг бизнес-процессов пользуется популярностью в проектах по автоматизации этих процессов, но многие ли верят в реинжиниринг как в реальный метод повышения операционной эффективности? Сложнее всего изменить менталитет, поэтому практики повышения производительности труда встречают на российском производстве сильное сопротивление.

По нашему опыту внедрения бережливого производства, проектный подход к задаче повышения производительности оказывается более эффективным. Проекту проще получать внимание и поддержку ТОП-менеджмента, а благодаря чётким целям и сжатым срокам проект задаёт динамику, вовлекает и активизирует своих участников. Наша методика реализации таких проектов называется «Команда повышения производительности». Основная цель методики – оперативно найти потенциал повышения производительности, и за 4-6 месяцев достичь необходимых улучшений без инвестиционных вложений в модернизацию и глобальных организационных изменений.

Команда повышения производительности труда: опыт внедрения бережливого производства.

В чем суть методики?

Группа консультантов наблюдает за работой производственной площадки и анализирует эффективность организации труда. В результате экспресс-диагностики, формируются предварительные гипотезы о наличии потенциала повышения производительности труда на том или ином участке. Гипотезы тщательно прорабатываются с технической и экономической точек зрения совместно со специалистами производства, и проходят процедуру утверждения руководством компании. После этого гипотезы превращаются в план организационных мероприятий, который реализуется на последнем этапе проекта. По итогам реализации каждого улучшения оценивается реально достигнутый экономический эффект.

Типовой план проекта выглядит следующим образом:

Рис. 1. Этапы работы «Команды повышения производительности труда».

опыт внедрения бережливого производства

Наш подход основывается на методологии и опыте внедрения бережливого производства. Например, мы активно используем концепцию «потерь» - действий и операций, не добавляющих ценности или не приносящих ожидаемого результата. Большую часть времени на проекте консультанты заняты поиском потерь и разработкой мероприятий по их устранению. Ниже представлены наиболее часто встречающиеся у нас виды потерь и подходящие рычаги оптимизации вызывающих их действий.

Рис. 2. Виды потерь и рычаги оптимизации.

виды потерь по опыту внедрения бережливого производства


Как это работает?

Найти потери на производстве достаточно просто, - их видно невооружённым глазом. Скорее всего, о потерях знают и сами работники, занятые на рассматриваемом участке. Однако, доказать наличие потерь бывает сложно. В ответ поступают опровержения: неравномерность загрузки, неточность данных, другие параллельные задачи, требования каких-нибудь сторонних организаций или смежных подразделений, низкая зарплата, отсутствие квалифицированных кадров, и тому подобное.

«Доказательная база» формируется нами с помощью данных статистики (если она есть), а также методами нормирования труда. Среди наиболее часто используемых инструментов – фотография рабочего времени и метод моментных наблюдений. «Фотография» позволяет посчитать, сколько времени в течение рабочего дня сотрудник тратит на те или иные действия. С помощью моментных наблюдений оценивается загрузка большого количества персонала по нескольким наиболее важным критериям, например, есть человек на рабочем месте или его там нет. Результатом нормирования является анализ загрузки подразделения или отдельного работника:

Рис. 3. Пример анализа рабочего времени по результатам фотографии рабочего времени.

анализ рабочего времени фотография рабочего времени ФРВ

Ещё один очень наглядный метод анализа организации труда на производстве мы взяли из лучших практик зарубежных коллег. Из-за характерного рисунка он называется «диаграмма спагетти». Диаграмма рисуется на копии поэтажного плана цеха с отмеченным расположением оборудования. Для составления диаграммы консультант в течение смены наблюдает за работником и фиксирует на плане все его перемещения. По результатам можно сделать выводы о целесообразности маршрутов, рациональности распределения обязанностей, и об удобстве расположения используемых в работе инструментов и оборудования.

Рис. 4. Диаграмма спагетти.

диаграмма спагетти для анализа перемещений работников

Опыт внедрения бережливого производства. Что в результате?

В результате проекта компания осуществляет запланированные организационные изменения, устраняет потери и экономит значительные средства. Как правило, наши предложения реализуются достаточно быстро. Например, мы часто сталкиваемся с потерями при дублировании функций. На одном из шинных заводов была создана постоянно действующая комиссия по качеству, которая занималась выяснением причин брака. Изначально в состав комиссии пришлось включить семь человек, в соответствии с должностными обязанностями. При изучении вопроса выяснилось, что для анализа брака достаточно троих специалистов. Решение было реализовано за один день. В результате снижения трудоёмкости разбраковки предприятие получило экономию в размере 1,6 млн. руб. в год.

Рис. 5. Устранение дублирующих функций на разбраковке продукции.

устранение невостребованной работы бережливое производство

Иногда предложения по оптимизации требуют небольших вложений, но эти расходы позволяют сэкономить намного больше. Нефтехимическое предприятие производит резиновую смесь и доставляет ее в производственные цеха, чтобы затем изготовить резинотехническую продукцию. Объёмы смеси значительные – необходимо около 1,5 тысяч транспортировок в месяц. Однако, автомобиль для перевозки оборудован нерационально, - больше двух поддонов на него погрузить невозможно. Изготовление специальных паллет для перевозки резиновых смесей позволило компании снизить издержки на 1,2 млн. руб. в год.

Рис. 6. Устранение непроизводительной работы при транспортировке.

устранение непроизводительной работы при транспортировке

По опыту внедрения бережливого производства, значительный потенциал повышения производительности труда содержится в расстановке рабочего персонала. Например, дежурные слесари одной крупной котельной были закреплены за своими обслуживаемыми объектами. Так как все объекты располагались в разных местах котельной, большую часть рабочего времени слесаря занимало перемещение. Консультантами было предложено перегруппировать обслуживаемые слесарями объекты по территориальному признаку. Результат – четыре слесаря выполняют работу пяти, компания экономит 2,4 млн. руб. в год.

Рис. 7. Пример устранения потерь на лишних перемещениях.

устранение потерь на лишних перемещениях работников

Проекты повышения производительности труда состоят из небольших улучшений, но дают существенный совокупный эффект. По нашему опыту внедрения бережливого производства, экономия прямых расходов на персонал в результате проектов для производственных компаний составляет от 15 до 30%. Сам проект часто окупается ещё до своего завершения. Важное преимущество проекта также в том, что он даёт результат уже сегодня. Вам не нужно тратить годы на полноценное внедрение «тяжеловесных» программ организационного совершенствования, таких как «Бережливое производство» или «Шесть сигм». В то же время, работа по устранению наиболее очевидных потерь подготовит ваш коллектив к более масштабным трансформациям.