ФОРМУЛА ТРУДА
+7 (495) 215-12-91
Операционная эффективность и нормирование

Главная Услуги Отрасли Методики Блог Компания

Бережливое производство в логистике

Описание ситуации

Логистическая отрасль развивается высокими темпами. На рынок выходит все больше транспортно-логистических предприятий, совершенствуются внутренние логистические подразделения компаний. Сегодня многие начинают задумываться об эффективности транспортных перевозок и оптимизации маршрутов, внедряют дорогостоящие программы автоматизации, геоинформационные системы, проводят GPS мониторинг транспорта. Но насколько реально эффективна сегодня транспортная логистика? Достаточно ли компании автоматизировать логистические процессы, чтобы избавиться от нерационального пробега и уменьшить затраты на доставку груза?

В данном разделе мы предлагаем вашему вниманию решение бизнес-кейса по оптимизации транспортных затрат с помощью методов бережливого производства в логистике. Речь пойдет о компании сегмента FMCG. Компания производит и продаёт свою продукцию почти во всех регионах России. Для доставки продукции с региональных складов до торговых точек используется собственный автопарк, состоящий преимущественно из 1,5 тонных грузовиков. За обработку заказов и планирование маршрутов доставки продукции в каждом региональном торговом доме отвечает свой отдел транспортной логистики. Планирование маршрутов автоматизировано, ведётся статистика и аналитика по всем видам затрат. Цель консультационного проекта состояла в оценке потенциала оптимизации и в сокращении транспортных расходов.

Бережливое производство в логистике: оптимизация расходов

Суть проблемы

Действуя в условиях высокой конкуренции, логистические компании пытаются быть максимально гибкими и предоставлять самый высокий уровень сервиса. Понимание «высокого» и «гибкого» часто строится на простом принципе – клиент всегда прав. Служба продаж старается выполнять любые пожелания своих заказчиков в страхе, что иначе те сбегут к конкурентам.

В таких компаниях клиент может сделать заявку на продукцию в любое время суток и получить ее в любой день недели. Время доставки устанавливает заказчик. Заказывать продукцию можно каждый день или раз в год, для компании это не имеет значения. Размер партии тоже не важен, можно заказать 1 тонну или 1 килограмм. Служба продаж идёт на любые уступки клиентам, а расплачивается за это подразделение логистики. В таких компаниях логисты работают без остановки.

В целях диагностики ситуации мы проанализировали статистику доставки продукции одного из региональных филиалов компании. Результаты анализа представлены ниже.

Рис. 1. Анализ доставки продукции в центр города.

оптимизация маршрутов транспорта

На схеме изображен центральный район города площадью 9 км2. На его территории располагаются восемь торговых точек, периодически заказывающих продукцию компании. Одна из них делает заказы почти каждый день (это федеральная сеть), другие – раз в неделю или реже. Для развозки продукции по этим точкам было бы достаточно одного автомобиля и одного рейса в день, однако территорию обслуживают шесть разных водителей, делающих пятнадцать рейсов в неделю.

В чем причины такой организации развозки:

ИТ-система управления логистикой находит кратчайшие маршруты, но она не в состоянии перенести заказ на другой день.

Каковы последствия гибкой клиентской политики:

Есть ли реальная необходимость в ежедневной доставке продукции в торговые точки? Обращаясь к статистике, видим следующую ситуацию:

Рис. 2. Распределение клиентов по количеству заказов.

бережливое производство в транспортной логистике - АВС-анализ статистики заказов

По статистике, 80% торговых точек делают заказы не чаще одного раза в неделю. Им не нужна ежедневная доставка. В терминах бережливого производства в логистике, компания несет потери в результате производства услуги избыточного объема или качества.

Для повышения эффективности развозки продукции мы предложили компании ввести территориальные зоны доставки. В территориальную зону объединяются торговые точки категории «С» (те, что входят в 80% заказывающих раз в неделю или реже). В одну зону объединяются точки с суммарным объемом среднего заказа не более 1 тонны, чтобы его всегда мог вывезти один грузовик. И конечно, эти магазины должны быть расположены как можно ближе друг к другу. Для каждой территориальной зоны назначается свой день доставки (один в неделю). Магазины с помощью торговых представителей постепенно переводятся на систему заказов по графику. За клиентами категогий «А» и «В», заказывающих продукцию чаще, закрепляется отдельный ежедневный маршут.

На карте города система территориальных зон и маршрутов выглядит следующим образом:

Рис. 3. Распределение торговых точек по территориальным зонам.

бережливое производство в логистике - оптимизация с помощью выделения территориальных зон

Торговые точки категорий А и В обозначены на карте красными и зелеными кнопками. Выделенный для них ежедневный маршрут отмечен красной пунктирной линией. Остальные торговые точки (желтые кнопки) объединяются в четыре территориальные зоны, отмеченные пунктирными прямоугольниками. Доставка в каждую территориальную зону осуществляется в свой день недели, таким образом компания избавляется от большого количества одновременных рейсов в разные концы города.

Результаты применения бережливого производства в логистике

Переход на доставку по территориальным зонам позволил предприятию сократить количество рейсов регионального филиала с 23 до 15 в неделю. Значительно повысилась загрузка автотранспорта (смотри графики ниже). Стоимость доставки на 1 килограмм продукции снизилась в два раза. Изменение порядка доставки положительно отразилась на объёмах продаж. Системный подход к работе с клиентами и применение бережливого производства в логистике оказались более эффективными, чем скидки и акции.

Рис. 4. Загрузка машин на маршрутах по дням недели до начала проекта.

результаты применения бережливого производства в логистике

Рис. 5. Загрузка машин на маршрутах по дням недели после завершения проекта.

оптимизация транспортной логистики

В результате проекта филиал получил возможность доставлять весь объем продукции тремя автомобилями (ранее использовалось семь машин), устранил имевшие место простои водителей и снизил расходы на транспортную логистику на несколько десятков миллионов рублей в год.